LOL比赛押注平台一、管理会计系统——厦航“大金融”管理模式
根据201710期《财务账目月刊》，厦航将战略管理、运营管理和风险管理三大体系纳入财务管理范畴，进行有机整合，建立“大金融”运行机制管理。其主要做法是：
一是四维时空理财理念。厦航的四维时空理财理念是“广度、深度、高度、时间”。 “广度”是指拓展财务管理领域，促进业务与财务的融合，建立全员、全方位的自主管理模式； “深度”是指增加理财附加值，寻找效益提升空间； “高”是指财务要从更宏观、系统、全面的层面出发，去探寻公司的发展； “时间”是指要求财务人员管理和控制财务的全过程。
LOL比赛押注平台二是独特的“大金融”组织架构。厦航计划财务部除负责传统企业财务管理职能部门外，还设有企业计划部、法务部、飞机引进部，集战略规划、绩效管理、法务等职能于一体与财务管理。在组织上，它跨越了传统财务管理的空间边界，让财务思维贯穿于企业运营的全过程。
三是兼顾战略发展和风险管理的双闭环管理。厦航将战略管理、资源与预算管理、绩效管理三大功能有机融合，建立了“战略-资源-绩效”（SRP）战略管控体系。通过财务参与战略规划，从源头上引领公司价值创造。方向。同时，在SRP战略管控体系对战略精准定位的基础上，通过建立六个环节（战略规划（项目评估）-预算管理-采购管理（信用评估）-合同会签） - 支付审核（收款评估） 将“内控大闭环”（监控与监控）——执行评估）嵌入信息系统，实现财务与战略、财务与业务、财务与业务的有机结合安全、内控与发展，有效支撑企业战略目标的实施。落地实现企业创新发展与风险控制的协调统一。
四是“两高两低”的管理制度。厦航将成本管理延伸至价值链前端，优化成本结构，通过校准和定额夯实标准成本管理基础，通过精细化核算和PDCA循环不断提升成本管理，不断开拓成本空间管理，促进业务模式转型升级，促进员工全面主动成本管理，实现低成本运营优势。厦航还不断提升飞机、飞行员等核心资源的利用效率，通过优化资源配置模式、精细布局业务计划，实现资源的高周转效率。通过精心的金融防控和精细化的投融资管理，我们坚持低资产负债率和稳健的投资策略，确保资金高度安全，实现低风险经营。
LOL比赛押注平台五是支持决策的全方位价值报告体系。厦航围绕“事前引导预警、事中控制服务、事后会计监督”的财务管理职责，构建了涵盖战略资源绩效管理、法律事务、市场营销等全方位价值报告体系。 、财务管理等重大财务管理问题。规划预测、成本效益分析、考核评价等内容不仅可以全面、及时、准确地分析公司的经营情况，而且内容已从财务数据扩展到业务数据。
二、预算管理——卓越集团的智能业务规划平台
LOL比赛押注平台根据《管理会计实务-房地产专刊》，卓悦集团通过打造EPM和BI分析双平台，实现业务与财务的深度有效融合，为快速扩张的企业提供优质服务。集团的业务和管理水平迅速提高。有效的帮助。具体内容包括两个平台：
首先是业务计划平台，是数据库层，供企业一线员工使用，提供实际和计划的数字。在规划平台中，共有三种计算模型，分别是投资征地阶段的投资计算模型、平行双控模型和征地后开发运营的敏感性计算模型。在投资估算和并行双重控制两种模型之间，重新梳理估算方案和估算粒度，打破两者之间的壁垒，实现从投资决策到项目运营阶段的动态滚动跟踪。同时，通过敏感性计算，快速调整在建和在售项目的预测敏感性因子，指导项目的日常运行和修正。
第二个是业务分析平台。这是规划平台之上的数据应用层。在该平台上，建立了一整套预警分析系统财务分析 中国石油资金集中管理案例分析报告，对周期目标、年度目标、三年经营计划和全周期目标进行动态监测，并对异常指标进行预警。每一个监测指标都梳理出了自己的分析路径。 ，可以深入到多维度的层级，定位引起问题的最小因素，最后确定责任部门，记录在问题跟踪表中，后续人员分析原因，提出解决方案，并跟踪每月业务分析的结果。
LOL比赛押注平台三、绩效管理——绩效棱镜在SZGD公司的应用
本文根据《金融研究》201702期，利用绩效棱镜模型设计了深广公司绩效棱镜评价指标体系，对深广公司进行了综合绩效评价。
一是确定 SGD 公司的利益相关者。绩效棱镜评价体系包括五个维度：利益相关者满意度、利益相关者贡献、战略、过程和能力。识别利益相关者是谁并掌握他们的需求是将绩效棱镜应用于绩效评估的起点。经过比较和评分，SZGD最重要的利益相关者是股东和债权人、客户、员工、供应商、政府和社区。
二是建立SGD公司利益相关者分析矩阵。本文在分析深港城五家主要利益相关者的需求、贡献、战略、流程和能力的基础上，梳理出不同利益相关者对公司上述五个方面的关注点，构建了深港城公司的利益相关者矩阵。 .
三是设计SZGD公司绩效棱镜评价指标体系。 SZGD公司由三个层次组成，第一层次是标准层次财务分析 中国石油资金集中管理案例分析报告，由五个主要利益相关者组成；第二层为次标层，由不同利益相关者的满意度、贡献、战略、过程和能力组成第三层为指标层，由各个利益相关者的满意度、贡献、战略、过程的指标组成和能力。
四、成本管理
(一）华域汽车构建以价值链分析为核心的综合成本管理体系
据《财会》201706期报道，华域汽车以价值链分析为核心，着眼于成本周期控制的整体实现财务分析 中国石油资金集中管理案例分析报告，运用目标成本法构建先进的成本控制体系。它的主要亮点是：
一种是以市场为导向，制定和分解目标成本。在项目启动阶段，通过组建联合项目团队进行战略分析，与合资企业外方沟通，开展一系列研讨会，讨论确定目标市场价格，确定目标成本分为五个专业组。专业组将整车材料成本进一步细化到零部件层面，得到零部件的成本目标值。
二是构建基于价值链分析的综合成本管理体系。华域汽车立足于公司整体利益，在综合考虑成本、客户价值、投资等费用的基础上，综合考虑某一设备或功能。当设备的客户价值能够覆盖不断上涨的成本并实现盈利时，财务部门可以相应调整材料成本估算和目标值。
三是实施成本周期控制。华域成本管理注重成本的事前控制，同时协调生产阶段的过程控制和事后的综合分析评估，真正实现成本的循环控制。事件期间的物料成本控制，能够及时有效地应对当月发生的成本变化。事后物料成本控制，可以预测未来一到五年新产品的发展趋势，随时反馈各种成本偏差信息，便于及时采取措施。良好的成本控制工作。
(二）京能集团虚拟集团化管理模式下的资金管理与成本控制
根据《财务与会计》201713期，京能集团总部设立京能新能源公司作为虚拟集团总部，并以此为基础实施一系列资金管理和成本控制措施。其主要做法是：
首先财务分析 中国石油资金集中管理案例分析报告，虚拟集团总部在全国不同省市设立不同的分支机构，管理当地的子公司和项目。京能集团总部发挥集团融资租赁、财务公司、统一授信等职能。虚拟集团总部无权管理和使用资金，所有资金由集团财务公司代收。
其次，虚拟集团与集团总部有效合作，从报销与支付、资金计划管理、银行账户管理、票据池管理、融资管理五个方面进行资金管理和成本控制。报销支付主要采用SAP资金支付平台，实现系统上报和无缝对接；基金计划管理主要通过年度基金预算、阅读基金计划、基金收支周报统一计划，并严格执行；银行账户管理主要是建立“现金”。 “池”，严格开户，加强账户管控财务分析 中国石油资金集中管理案例分析报告，严格资本支出；票据池管理，通过划定资金归集账户，规范票据进出池，改进结算核算处理，提高资金使用效率；融资管理注重融资创新，经营银企关系，严格融资管理，实行内部互助，降低融资成本。
五、投融资管理——南通电源价值管理的VCU实践
根据《中国管理会计》201701期，南通供电通过构建独立的价值创造单元——VCU（ ValueCreating Unit)，构建了以VCU为核心的投资决策、控制和评价体系。其主要做法是：
首先是创建一个VCU。根据市-县-区行政规划，南通电源按照通电顺序对不同层次电压线下形成的元件进行切割和划分，并在可以“售电”的条件下进行组合。测量。功能、财富和物质“行为”的最小单位被定义为VCU。
二是划分三级VCU结构。南通电源将VCU按照组织维度（省、市、县部门）、物理维度（不同电压等级下的不同产品）、功能维度（产品完成过程中涉及的部件）进行划分，形成变电站VCU、线路VCU以及站区VCU的三级VCU结构。
三是形成VCU体系。南通供电将原始指标及指标对应信息按来源分类，分为组织信息、投资信息、设备信息、电能信息、停电信息和财务信息，形成151个专业数据和指标体系适用于 VCU 集成。 .
第四是开发VCU应用。南通供电在申请投资方案申请、投资方案评估、投资项目库建设、投资项目建设和预算管理，以及投资策略制定和策略优化、配套信息和事实的全过程中广泛使用了VCU系统。驱动价值创造。全新的管理模式。
六、管理会计报表——中石化某石油公司管理会计报表系统
据201722期《财务会计通讯》报道，中石化某石油公司在完善信息化管理体系的基础上，推进财务转型，构建了包括企业状况报告、指标趋势报告在内的分级内部管理报告体系和决策支持报告。
业务状况报告。它包括财务状况、资产状况、就业状况、税务状况和经营状况五个报告系统。财务状况报告重点关注公司目前的综合盈利能力、经营能力和偿债能力，以及同比和环比变化；资产状况报告侧重于公司本期总资产和结构变化情况；就业报告重点关注当前劳动生产率、就业结构、就业规模和变化趋势；纳税报告重点关注现行税目及其比例结构；经营状况报告包括收入指标报告、成本指标报告、产量报告、利润指标报告。
指标趋势报告。报告回答了企业是否一直在赚钱（亏损）的问题，由投资与资产、ROCE与EVA、国际油价、人民币油价、汇率、生产规模、产量等十类指标组成价值、成本和结构、盈利能力和现金流。 .
决策支持报告。报告对现有数据进行深度处理，通过构建模型为企业提供决策服务信息。包括年度盈亏平衡点计算报告、生产经营因素对年度利润的敏感性分析报告、年度效益分配生产分配成本报告、单井效益评价报告和增量成本投入的构成边际贡献评估报告。
七、金融共享——基于商财一体的广州地铁金融共享中心建设
据《当代会计》201705期报道，借助FSSC的成立，广州地铁正逐步向构建战略财务、共享财务、企业财务三合一的财务管理体系迈进。其主要做法是：
一是推进财务共享流程建设。流程建设是FSSC建立的关键环节。广州地铁由财务总部牵头。 FSSC与地方财政部门按照流程标准化、质量保证、岗位兼容、信息自动化等要求，共同对财务流程进行梳理划分、优化和再造。
二是有效化解人员矛盾。组织变革必然会带来利益冲突和人员竞争。对此，集团财务总部与属地财务部共同评估业务量、流程、人员饱和度，根据双方认可的评估结果确定人数，并按阶梯分配人员。
三是建立过渡期。在FSSC运营初期，广州地铁设置了三个月到六个月的过渡期。按照“人随事”的原则，合理安排人员工作，适当调整业务流程和界面分割，避免财务工作出现“过失”。并减少“碰撞”。
四是分阶段推进金融共享中心建设。广州地铁实施FSSC是一个在深度和广度上分阶段不断扩展的过程。从深度上看，前期具体的交易业务会集中在FSSC，后期各个模块的更深层次的业务会逐渐融入到共享中。从广度来看，按照先经营总部，再到全资子公司，再到控股公司，最终形成大集中、大共享的序列。
（北京元年科技有限公司元年管理会计研究所协助贡献）
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